来源：本站 发布时间：2018/09/19
一、前言
“深圳质量”是深圳经济社会发展的主导战略，是以“有质量的稳定增长、可持续的全面发展”为本质要求，以“标准先行、创新驱动、绿色低碳、内生增长”为内涵特征的发展模式，要求经济社会各领域的生产、经营和建设活动都体现先进理念，追求更高标准，创造卓越绩效。市长质量奖奖励制度是建设深圳质量的重点行动计划之一，目的是树立质量型发展的典范为社会所学习借鉴，带动全社会追求卓越，为深圳质量提供源动力。
二、评价体系
本标准由标准原则、核心理念、标准内容、评审细则和附录五个部分构成。标准原则阐述了标准的立意。核心理念是整个标准全部要求的基础和评价的主线。标准内容列出了评价的关键要素，蕴含着如何以文化为魂、人才为本、创新为要，基于战略规划和管控，持续改进顾客导向的流程和运营，从而获得卓越绩效的内在逻辑。评审细则基于最佳实践提出了评审操作要点，其并非为限定性的，鼓励组织采用更为创新、适用的方法来满足相关要求。附录包括评分指引、关键术语和参考文献。
三、标准原则
标准原则反映了标准的特征，体现了标准应有的功能主旨：
（1）引导性。本标准凸显了深圳质量的追求，是深圳质量实践在组织层面的细化与量化，与市长质量奖制度一并构成综合创新生态体系的组成部分，以引导各类组织在高质量发展上取得实效，带动经济社会各领域提质增效升级，为城市可持续发展打下坚实基础。
（2）先进性。标准结合了国际前沿质量理论与优秀组织成功实践，强调可持续竞争力，追求综合绩效，突显出持续创新与高质量运营对于深圳组织转型发展的重要性，其为组织追求卓越提供了科学的方法论，有助于组织以一个先进的运营管理系统支撑行稳致远。
（3）开放性。标准提供了一个开放包容的组织质量的评估框架，不排斥或替代任何其他先进的质量评价标准且与之衔接。同时，标准依据关键的质量要求和要素所提炼出的要点是指引性而非限定性的，鼓励组织结合行业特色、自身发展实际和转型需求进行转换、扩展、创新。
（4）实用性。标准体现了以适用的程序、标准和方法保证有效结果的管理思想，“过程”要素和“结果”要素相统一呼应以强化因果联系，并从行动展开，包括可量化绩效指标的选取上帮助组织把握实质，便于各类组织理解和应用。根据实践发展，标准将动态修订，以保证实用性。
四、核心理念
核心理念源自深圳质量理念和卓越组织核心价值观，是组织追求卓越所应具备的观念和行为准则，也是标准应用与评价的指针。理解并践行这些理念，有助于组织在充满挑战的环境中持续成功并获得社会认同。
1. 质量成就未来。应对变化制胜未来的关键在于平衡长短期增长和量质比重的发展，这要求组织遵循发展规律，正确处理好自身发展与社会发展、当前利益与长远利益、资源消耗与环境保护、外延扩张与内生增长的统一关系，既注重当前有质量的稳定增长，又追求未来可持续的全面发展，以质量型发展的根本转变，赢得组织与城市共同的未来。
2. 领导的远见卓识。每一个持续成功的组织都离不开领导人的高瞻远瞩和运筹帷幄。组织的高层领导应为组织设定正确的方向，顾及均衡地为利益相关方创造价值，确保建立起追求高绩效、促进创新、构筑知识与能力、敏于行动的战略、过程和方法。高层领导应营造促进员工协作、自我管理、学习与发展的氛围，并对治理机构的行为和绩效负责。
3. 和谐共赢。卓越的组织善于把握环境变化、行业趋势和自身特征，在发展中科学定位，主动寻求与股东、员工、合作伙伴、公众、环境与社会等利益相关方的契合点，通过合理的战略规划确定行动方向，引导资源实现有效配置，获得并保持竞争力，并在与外部各方相互作用、依存而形成的生态系统中，达成可持续发展状态。
4. 创造价值。组织的有效性突出表现为其为自身及社会增加价值的能力。组织应坚持运营的结果导向，有效管理其资源投入及产出效果，保持灵活性与应变力，创建学习型组织，激励员工为顾客创造价值进而增加组织价值，确保组织的一切活动富有意义，能提升效率和质量，促进创新。
5. 创新驱动。创新是组织永葆生机的源泉和转型升级的动力。创新受益于支持性的制度机制、创新资源和能力的储备、承担明智风险的意愿。组织应主动适应社会发展阶段演进和信息化趋势，洞察需求，勇于变革，善用新型资源（技术、人才、制度、知识、信息等），从资源拉动到创新驱动，实现提质增效升级。
6. 系统管理。质量型发展必须整体推进，既要在长短期因素中找到主导因素和平衡点，指导行动重点；又要促进各项构成要素协调一致，实现效果最大化。本标准中，系统管理意味着围绕统一的目标管理整个组织及其组成部分，将文化、战略、能力建设与实现运营质量提升的关键过程包括人力资源等环节加以统筹管理、同步推进，并基于结果来监测、管理和改进绩效。
五、标准内容
本标准的框架中，“简介”是组织运行的背景；“领导”、“战略”和“顾客”构成导航系统确立方向；“人力资源”、“创新”和“运营”构成驱动系统注入动力。标准中的各部分存在着有机联系，并贯穿着基于行动的学习循环（PDCA）、持续改进和结果导向的因果关系。内容如下：
说明：组织所面临的内外部环境条件，是组织运行的关键影响因素。
要点：
基本情况，包括组织业务范围、产品与服务、规模实力、组织架构、人员素质结构等；竞争环境，包括宏观环境、产业发展趋势、竞争形势、战略方向等；核心竞争力，包括业务模式优势、技术与品牌优势、核心能力、行业地位或社会影响力等。
说明：高层领导是引领组织并保持组织高质量、可持续发展的核心力量。
要点：
1.1文化引领（20分）
领导带领组织确立了正确的方向和进取性的目标，通过价值观传播、文化建设和绩效管理，包括高层领导个人垂范，引导全员向组织确定的目标一致行进：
（1）组织基于自身特色形成了文化价值体系（包含愿景、价值观等），并保持与深圳质量“有质量的稳定增长、可持续的全面发展”取向相一致，清晰指引了未来方向；
（2）高层领导积极推动组织文化的沟通、传递，并以个人言行践行组织文化，在组织内外获得共识；
（3）推动组织文化在全员中内化于心、固化于制、外化于形、实化于行，营造起一种创新、尽责、高绩效引导和持续改进的组织氛围，保障了决策执行和目标达成；
（4）领导根据组织的发展环境变化持续、合理完善其文化价值体系，保持其应有的价值导向性和方向引领作用。
1.2组织治理（20分）
组织建立起规范而有效的治理体系，通过为利益相关方和社会做出贡献带动组织可持续发展：
（1）合理确定了组织的管理架构，保障决策科学、权责明晰、运作协调；
（2）从组织保障、制度保障、监控体系等方面建立崇信守法、公开透明的管控机制，承担质量安全责任，实现合规运营和良好道德行为；
（3）系统识别组织发展中可能面临的风险并加以防控，持续强化治理能力；
（4）建立考核机制，不断完善治理体系并积极履行对环境、经济、社会的责任。
1.3领导的结果（40分）
概述领导绩效、组织治理水平、社会认可等结果，可提供如诚信守法、组织规模、盈利能力、出口创汇、品牌价值、行业排名、社会贡献以及履行经济、环境、社会责任等指标的绩效结果。
说明：战略是组织的增长策略，本质是如何以顾客为关注焦点灵活应变，选择最佳发展路径，巩固提升竞争优势。
要点：
2.1战略制定（25分）
组织识别了挑战和机遇，据此合理设定发展目标与路径：
（1）跟踪经济、技术及顾客需求的变化趋势，寻找组织的发展机会；
（2）从把握机遇应对挑战出发，合理设定了组织的发展定位，找准了突破方向并切实可行；
（3）明确关键的战略或发展目标，有利于发挥现有优势并培育未来竞争力；
（4）设定阶段目标值及完成时间表，保证目标可衡量、可实现。
2.2战略实施（20分）
组织将预定目标转化为实际行动并采取必要措施予以保障落实：
（1）围绕落实战略规划，策划开展所需的活动，将目标任务逐层分解；
（2）合理调配、整合内外部资源，包括必要的财务、人力、知识、信息、设施、外部关系资源等，提供战略规划所需资源保障；
（3）实施绩效评价，动态监控战略规划的执行效果；
（4）及时修正战略，保持前瞻性、适用性和灵活性。
2.3战略规划的结果（40分）
概述组织战略或发展目标达成情况以及竞争力提升的结果，可提供如目标达成率、计划完成率、专有技术或产品增加数量、新增业务占比、产业价值链份额、行业地位等指标的绩效结果。
说明：顾客（服务对象，以下同）需要是组织赖以生存发展的前提，组织应树立以顾客为中心的理念，通过为顾客创造长期价值而获取成功。
要点：
3.1顾客服务（20分）
组织及时准确掌握到市场和顾客信息并交付其需要的产品与服务：
（1）组织基于其产品与服务特性识别了目标市场与顾客群；
（2）了解不同顾客群体对产品和服务的关键要求，并合理加以应用；
（3）建立了有效的顾客服务机制；
（4）定期评估并不断改善其市场开发与顾客关系管理系统。
3.2顾客增值（25分）
组织围绕顾客所关注的价值有效创新从而持续赢得市场：
（1）顾客导向的理念在全员中得到贯彻，各部门、各层级都理解顾客需求并主动协作以服务顾客；
（2）主动识别顾客的需求、期望和关键价值点，以及未被开发的潜在需求；
（3）顾客关注的价值被合理运用于业务改进，产生了更为创新的产品、服务与更好的顾客口碑；
（4）组织有效管理和提升品牌形象，持续满足甚至超越顾客期望，为顾客带来独到价值，增强了顾客满意和忠诚。
3.3聚焦顾客的结果（40分）
概述组织开发顾客和市场，以及为顾客增值的结果，可提供如新品率、顾客数量、顾客满意度、市场占有率、新市场开发率、顾客服务水平、市场业绩或社会效应、行业地位等方面指标的绩效结果。
说明：组织的绩效即人的绩效，人力资源是组织最大的资产，组织应充分激发人的潜能，以人才驱动组织成长。
要点：
4.1人力资源管理（15分）
组织从人力资源预测、日常管理、绩效引导等方面建立合理的员工规划与管理体系：
（1）依据业务特征、战略发展需要，从数量、结构、能力等方面合理进行人员配置与需求规划，实现人力资源投入与业务发展的动态匹配；
（2）建立了一套员工选、育、用、任、留的管理制度与方法;
（3）采取有效措施保障员工的职业健康安全、合法权益与福利，重视对员工满意和不满意因素的分析，以建立更有效的员工支持体系；
（4）建立合理的绩效管理机制，实施适宜的激励政策，引导全员致力于组织战略目标和业务目标的达成。
4.2人力资源开发（20分）
组织注重员工的培养、发展，激发其潜能以实现组织的使命：
（1）倡导开放、多元、共赢的人本文化，关注员工与组织共同成长；
（2）基于能力需求及业务发展需要，建立有针对性的员工学习、培训培养体系，帮助员工提高技能和胜任能力；
（3）设计实施合理适用的职业发展政策，建设人才梯队，激励员工个人成长并为组织发展做贡献；
（4）定期评估和改进人力资源开发体系，持续探索充满活力的组织机制，为组织的持续成功打造专业有素的人才队伍。
4.3以人为本的结果（40分）
概述组织吸收、保留和促进员工发展的结果，可提供如员工满意或敬业程度、员工培训与技能水平、高端人才数量、员工薪酬福利发展水平、劳动生产率、人才竞争力等方面指标的绩效结果。
说明：持续创新是组织自我突破、迈向卓越的动力之源。创新体现于改进、变革与创造等各个方面，创新应产生独特价值。
要点：
5.1全面创新（25分）
组织有强烈的创新意识，将创新融入到组织文化与日常工作中：
（1）实施创新驱动战略，培育创新环境，形成崇尚创新、宽容失败的文化理念；
（2）制定创新激励制度与措施，加大创新所需资金和人力等资源投入,以技术创新为龙头推动核心能力提升；
（3）鼓励和推动多层面、多维度、多形式的创新与改进，更加灵敏地应对环境形势变化；
（4）建立有利于创新成果转化的有效机制，创新活动步入良性循环。
5.2创新生态（25分）
组织有效开展知识管理和创新管理，基于产业链整合发展和合作创新，营造良好创新生态，形成可持续创新力：
（1）组织有意识地收集、评估并转化各种来源的创意，以便迅速响应技术和市场的早期变化；
（2）注重对组织知识的积累、管理及在创新中的运用；
（3）注重创新风险的控制、知识产权的管理与保护；
（4）立足组织、产业链和社会共同发展，积极打造开放、共享的创新生态，从创新追随到创新赶超、创新引领，形成领先的创新能力。
5.3持续创新的结果（40分）
概述组织实施创新计划、取得创新成果、实现成果转化的结果，可提供如创新投入、关键人才储备、科研成果数量、自主知识产权与标准数量、发明专利比率、新产品/服务比重、创新领先优势（技术、制度、模式等）以及创新成果量化的经济价值与社会效应等方面指标的绩效结果。
说明：运营衔接战略与结果，体现了组织如何将有限资源高效投入到运营活动之中，以卓越的过程确保卓越的结果。
要点：
6.1运营系统（25分）
组织建立并持续优化其运营与管理系统：
（1）组织在对价值链和成功要素进行分析的基础上，设计并确立了生产或服务组织方式即运营系统，包括内部业务过程和外部合作形式；
（2）识别了内外部过程的目标、运作要求并相应设置绩效监控指标；
（3）测量、评价关键过程的绩效，改进不足；
（4）持续优化、提升运营系统的有效性与敏捷应变性。
6.2过程优化（20分）
组织鼓励并推进全员全过程全方位的质量改进：
（1）围绕提升运营质量，在组织各层级合理设立质量岗位，分配质量职责；
（2）实施更高的质量标准规范和管理体系，提高管理的标准化、精细化程度；
（3）运用信息化、数字化、智能化等手段和先进管理技术促进各项业务和工作在品质、效率、成本、敏捷性等要求上实现持续改进；
（4）各部门、各环节协调配合，组织功能整体优化，发展的质量水平和内生能力持续提升。
6.3高质量运营的结果（40分）
概述组织在产品与服务质量、运营效率、工作有效性上的结果，可提供如产品或服务的性能、服务标准化、投入产出率、管理成本、信息化覆盖率、数字化技术比重等方面的指标和第三方评价认证的绩效结果。
六、评审细则
评审细则对应标准列出了六个评价类目及其基本要求、总体要求以及要点指引，代表了组织管理运营在广度、深度上的不同层次。基本要求是每个类目的核心主题，总体要求是核心主题展开的主要内容，要点指引提供了更细致的观察点，根据组织的发展水平（成熟度），评价在相应的层面上展开。由于细则是开放而非限定性的，故评审员在实际操作中，仍需遵循统一性和灵活性相结合的原则，综合各层次要求、彼此间的联系及组织的特性加以评判，更深入地满足评价要求能得到更高的成熟度评分。
细则中，每个类目由两项“过程（活动）”要求和一项“结果（绩效）”要求组成。“过程”类要点体现了基于行动的学习创新，评审时可重点参考但不局限于所列内容，鼓励组织以更具创新性、适宜性的方法来满足要求。更多、更详实、更有力的佐证材料更利于评审员做出判断。“结果”类条目检查组织的关键业绩及改进情况，应注意细则中给出的绩效指标均为例举，其并非限定性的，组织应根据自身实际选择若干核心指标，并尽可能提供不少于3个连续年度数据，以及行业比较（标杆、竞争对手或行业平均水平）情况；应注意常规经济指标、行业通用指标是必不可少的。更充分、更有代表性的指标，以及更好的结果、趋势及比较优势有助于更准确的评价。
评审应具备系统的思路。首先，标准的六个类目共同构成组织可持续发展系统的六个方面，这些方面充分互联是有机的整体，系统的思路意味着要从全局和整体出发，针对评审对象的具体情况判断组织运作的整体有效性，包括取得良好的整体结果。同时，系统的思路还包括针对评价要求能采用系统的方法，即有可重复的评价、改进、学习共享机制并实现持续优化。
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序号 |
评价 类目 |
基本要求 |
总体 要求 |
要点指引 |
参考分 |
方法 |
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1 |
远见卓识的领导 80分 |
1.1 文化引领 20分 |
领导团队以使命感和文化认同引领方向，驱动组织迈向卓越 |
文化建立：高层领导立足长远发展，确立了组织文化价值体系，如宗旨、使命、愿景、价值观、核心理念等；与深圳质量“有质量的稳定增长、可持续的全面发展”要求内在一致，注重从标准引领、创新驱动、绿色低碳、内生增长等特质上培育组织的长期竞争力；组织文化理念易于理解，符合需要，引领组织迈向卓越 |
4 |
适用于过程评分指南 |
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文化传递：高层领导通过内外沟通、品牌推广、信息传播等活动，将组织文化传递到员工及利益相关方；高层领导以其个人言行践行组织文化，起到示范作用；有针对性地开展文化活动，在全员中获得组织文化共识 |
5 |
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机制保障：建立了组织文化保障机制，并以内部规章制度形式固化；通过制度规范、教育与奖惩等措施，引导员工遵循文化理念，营造起创新、尽责、高绩效、持续改进的组织氛围，促进全员共同致力于达成组织目标 |
5 |
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文化发展：高层领导定期审视组织文化相对于组织发展的适宜性，适应形势任务变化加以完善；注重品牌建设，注入鲜明的文化内涵，使其为社会所认知 |
6 |
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1.2 组织治理 20分 |
组织建立了规范的治理体系并有效运作 |
治理结构：按照现代组织制度的要求建立起适宜的治理架构和议事规则；明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成了科学有效的职责分工和制衡机制 |
5 |
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治理规范：严格执行适用的法规、政策和标准规范，履行质量安全责任，确保合法运营；采取监督、审计等有效管控措施，监测关键业务活动的合规情况；积极推动道德建设，在某些方面成为行业楷模 |
5 |
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风险防控：从业务可持续出发，识别了关键的政策、运营、财务等风险；有针对性采取了防控措施，有效规避了风险，降低损失 |
5 |
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治理优化：对产品、服务和运营可能对社会产生的不利影响提前识别并主动改善；主动履行组织的经济、社会、环境等责任，例如可再生资源使用、废弃物回收利用、减排等；对领导及治理机构成员的绩效进行评价，推动领导力和治理水平持续提升，完善治理体系 |
5 |
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1.3 领导结果 40分 |
提升了组织治理和绩效水平，经济和社会效益 |
诚信守法：守法经营（如安全事故数量、排放达标率、员工投保率），治理有效（如员工对组织文化的认可度、领导考核结果），风险防控（如财务报告与风险、审计建议和违规数量）等 品牌信誉：社会形象（如知名度、媒体正面报道次数），品牌评价（如品牌估值、品牌排名、驰名商标认定等），信用信誉（如信用评级、所获荣誉或奖励）等 组织业绩：组织规模（如产值、产量、服务人群），盈利能力（如业务收入、利润、出口创汇额），增长质量（如投资回报率、资产负债率、所有者权益），行业贡献（如行业排名、行业价值链占比、行业组织任职）等 社会责任：经济贡献（如纳税、解决就业人数、技术升级），环境贡献（如产品资源化程度、减排量、绿色认证），社会责任（如安全生产标准化、促进文教卫体发展、社会责任认证），公众福利（如公益支出、社会事务参与、受益面）等 |
40 |
适用于结果评分指南 |
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2 |
面向未来的战略规划 85分 |
2.1 战略制定25分 |
组织结合当前和长远发展定位制定了准确的战略规划 |
战略分析：积极关注技术、市场、法律、人口政策、顾客需求等潜在的变化以把握机遇；合理采用了预测、评估、选择或其他方法，对未来业务方向进行研究 |
4 |
适用于过程评分指南 |
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战略定位：基于关键成功因素的梳理和长期发展能力所需，选择了中长期战略方向和定位，反映了组织的业务目标或盈利模式；顺应新科技革命、互联网经济、循环经济等发展趋势，把握了产品、业务、运营模式等方面可以尝试的创新机会；提出了如技术、品牌、国际化等方面的战略重点，有助于从资源要素拉动向效率驱动、创新驱动转型升级 |
6 |
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战略目标：制定了关键战略目标/发展目标，体现了强化当前竞争力和培育未来竞争力的考虑；目标设定上兼顾了长短期利益、利益相关方（顾客/服务对象、股东/上级部门、员工、供应商与合作伙伴、社会）需求 |
7 |
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战略部署：将目标转化为具体指标，把握住业绩驱动因素（营利性组织如财务、市场、运营、成长等维度，非营利性组织如公民、社会、员工、运营等维度）；设定了时间进度表和阶段目标，确保战略/规划进度可期、可控 |
8 |
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2.2战略实施20分 |
组织通过灵活有效的战略举措保障既定目标的达成 |
目标分解：战略/规划转化为技术发展、资源整合、品牌塑造等策略或业务计划并下达；分配各部门职责以促进协作，分解总目标以逐级支撑；各层级相应制定行动方案，保障执行效果 |
5 |
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资源调配：合理调配财务、人力、信息、设施等资源包括外部合作资源以支撑战略；具有获取新资源的计划（如并购、融资、改制，以及利用外部网络、联盟资源、知识等） |
5 |
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战略监测：建立起一套合理的绩效测评体系以跟踪业务计划的进展；就识别的差距采取了分析、改进和验证等措施 |
5 |
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战略优化：采用管理评审、定期考核、标杆比对等方法对战略/规划管理机制的有效性进行周期性评价；按需响应，及时修正战略，保持战略/规划的前瞻性、灵活性 |
5 |
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2.3战略规划的结果 40分 |
战略规划保障了发展目标的达成，实现了资源优化配置和竞争力提升 |
战略有效：战略实施效果（如目标达成率、计划完成率），战略评审（如评审次数、评审通过率）等 竞争优势：行业优势（如转型宽度、业务增长幅度），增值能力（如附加值率、品牌溢价）等 战略领先：业务拓展（如新服务推广范围、新增业务板块），业务增长（如重大项目落地数、新增业务占比）等 战略突破：核心能力（如专有技术或产品、创新的业务模式），影响力（如行业控制力、产业价值链利润占比），全球化程度（如国际市场份额、全球关注度）等 |
40 |
适用于结果评分指南 |
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3 |
聚焦顾客 85分 |
3.1顾客服务 20分 |
组织关注顾客需求，建立有效的市场开发和顾客关系管理系统，并持续优化服务 |
顾客识别：识别了组织所提供产品、服务的特性；基于差异性，如经济水平、政府政策、人口特征等，甄别了市场和顾客/服务对象（以下同）群体 |
5 |
适用于过程评分指南 |
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顾客了解：针对细分顾客群，建立沟通渠道，采取如访谈、调查等多种方法，及时获取当前与潜在顾客有关体验、需求与期望的信息；利用顾客反馈，包括满意和不满意的信息，推动了顾客所关注问题的解决 |
5 |
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服务支撑：采取如满意度调查等方式，对顾客服务的效果及改善情况进行了测评；从接触、沟通、快速反应、投诉处理或服务保障等方面，持续建立健全顾客服务机制 |
5 |
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服务优化：通过如会员制、回访等多种方式与顾客建立起稳定关系；持续完善市场开发与顾客关系管理系统，包括从信息透明、互信、品牌塑造等方面建立更良好的合作关系，以及鼓励顾客参与决策、开发等，赢得顾客信赖 |
5 |
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3.2顾客增值25分 |
通过改进、创新产品或服务为顾客增值进而为组织增值 |
顾客文化：理解质量由顾客评价，倡导全员将顾客导向理念贯彻到为顾客提供服务、增加价值的各项活动中；各部门了解顾客需求、自身职责及可以发挥的作用，在为顾客服务中主动协助 |
5 |
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价值识别：确定了不同顾客群所关注的关键价值点及潜在需求，如价格、周期、服务、品牌、个性化等；对顾客价值点进行了甄别和优先排序 |
5 |
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价值开发：获得的信息被组织及合作伙伴用于战略决策、市场开发、产品和服务的设计、运营改进等；产生了更精准的市场策略，个性化、特色化产品与服务或业务创新的成果并提高了市场份额、顾客口碑 |
7 |
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价值提升：通过提升用户体验等方式，持续满足甚至超越顾客期望；形成品牌优势并发挥出品牌效应，持续增强了顾客满意和忠诚，为顾客创造出独到价值 |
8 |
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3.3聚焦顾客的结果 40分 |
满足顾客需求对组织业绩成长给予了有力支撑 |
顾客保持：服务质量（如差错率、投诉/需求解决率、顾客满意度），服务效率（如服务标准化率、服务响应时间），有效性（如普及率、治愈率、毕业率）等 顾客契合：顾客认可（如顾客推荐率、顾客表扬次数、访问量），顾客开发（如特色服务数量、长期顾客数量）等 市场开发：市场适应性（如人均销售收入、出口比重），开发效率（如新产品销售率、服务推广达成率）等 市场认可：市场竞争力（如市场占有率、市场份额增长率），市场增长（如新增市场容量、新增顾客量）等 |
40 |
适用于结果评分指南 |
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4 |
以人为本 75分 |
4.1人力资源管理 15分 |
建立支持性的工作环境、员工认可的公平管理系统 |
量能预测：从数量、结构、能力等方面，预测当前和未来的人力资源需求；制定长短期人力资源计划，对组织的战略规划形成支撑 |
3 |
适用于过程评分指南 |
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人员管理：有员工招聘、培育、使用、任命和保留相关制度规范；动态调整人力资源政策，合理确定人员编制、预算保持与业务相匹配；设定岗位体系、职级体系、任职资格标准等以吸引人才 |
3 |
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权益保障：为员工提供安全健康的工作环境；提供适宜的薪酬福利，保障员工的合法权益；采取如员工满意度调查、民主评议等方法，了解员工满意或不满意的关键因素并根据需要做出改进，提升员工的积极性、主动性和创造性 |
4 |
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绩效管理：合理建立员工绩效管理机制；客观实施绩效考核并正向激励；从考核反馈和绩效辅导等方面帮助员工提升业绩，进而提高组织绩效 |
5 |
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4.2人力资源开发 20分 |
以恰当的制度机制促进员工与组织共同成长 |
人本文化：组织的文化体现了以人为本理念，强调组织价值与员工价值的共性；倡导开放多元、沟通合作的组织氛围；有促进沟通、授权和激励认可的制度措施，如向一线团队授权，激发员工潜能，帮助组织保持活力 |
4 |
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培训教育：着眼能力需求和业务发展需要，建立起富有实效的员工学习、培训培养体系；有促进轮岗、业务经验分享等方面的多样化实训机制；支持员工参与规划其学习与成长 |
5 |
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成长发展：开设有利于人尽其才的职业成长通道，如职称评定制度、晋升制度等；关注人才梯队形成，实施后备人才继任计划，注重战略型人才的引进，保障关键人才的供给；鼓励员工参与组织的管理，包括利用其资源、网络为组织做出贡献，使员工富有成就感并不断提升其能力 |
5 |
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新型组织：持续探索充满活力的组织机制如一线授权、员工持股，以及创新的内外部协作方式，如移动办公、网络型组织等；从个人绩效和组织绩效相一致来持续评估、改进人力资源开发与管理体系，促进员工与组织共同成长 |
6 |
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以人为本结果40分 |
人力资源持续优化，体现了对组织和社会发展的贡献 |
员工管理：员工稳定（如离职率、出勤率、空岗率），员工权益（如最低工作标准、薪酬福利水平、工伤事故），管理有效（如员工沟通比例、适岗率、员工满意度）等 员工发展：人员结构（如高学历人才比重、专业技术人才规模），人员培训（如培训覆盖率、员工培训满意度），职业发展（如晋升率、受奖励人数、职业资格获取率）等 员工贡献：工作绩效（如绩效考核成功率、劳动生产率），员工参与（如员工提案数量、创新建议采纳率）等 价值产出：创造价值（如人均产值、人均利润、万元工资与收入比例），人才育成（如后备人才数量、高层次创新型人才比重、获奖人数）等 |
40 |
适用于结果评分指南 |
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5 |
持续创新 90分 |
5.1全面创新25分 |
重视并推动多形式、敏捷性、多元化的创新 |
创新环境：将创新驱动战略纳入到组织中长期战略规划；倡导宽容失败、敢于曝露问题、勇于超越等创新理念，营造创新文化；提出了明确的创新目标和可执行的创新计划 |
5 |
适用于过程评分指南 |
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创新机制：制定创新激励制度与措施，如设立质量奖、奖励发明创造、鼓励合理化建议等；优先创新所需资源配给，如科研经费、信息化投入、领军人才引进等；聚焦关键技术、标准、产品与特色化服务等，立项推动创新专项 |
5 |
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创新形式：结合战略及其实施计划，推动组织内部在制度、管理、组织体系、流程与方法等多纬度的创新；注重合作创新，如创新联盟、用户参与的交互创新、众包等，实现创新资源的优化配置；在更高层次上策划开展跨界融合创新，产生了新的产品、市场或业态 |
7 |
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成果转化：有促进创新成果向商业或社会价值转化的机制；对创新成果进行了固化、复制和推广 |
8 |
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5.2创新生态25分 |
组织在知识与创新管理的基础上基于产业链整合发展和创新合作，建立起良好创新生态 |
创意来源：采取多种方式，如创新实验室、创意大赛、标杆学习等，有意识地收集各种来源的创意；持续追踪经济、技术演变趋势，相关信息评估后应用到组织的创新活动中 |
4 |
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知识利用：注重创新知识管理与数据信息应用，利用相关平台和工具，有效收集和积累来自组织内外部的经验做法、数据资料、专有知识等；确保员工能便利地获取知识、有效利用并激发新知 |
6 |
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创新管理：注重对创新的有效管理，有如创新评估、创新风险控制、知识产权保护与创新收益分配等机制或措施；运用了如“大数据”分析预测技术提升创新有效性 |
7 |
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创新系统：突出开放创新，整合创新资源，打造“创新链”，促进共享和协同发展；推动创新生态系统建设，主动对商业生态、政策生态、环境生态施加正面影响，形成创新的价值链、产业链，推动社会与组织共同进步 |
8 |
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5.3持续创新的结果40分 |
有效实现了创新成果的价值转化 |
创新投入：创新投入（如研究和实验发展经费比重、技术改造经费比重、自动化设备比重），人才储备（如研发人员比重、科研团队数量、顾问数量）等 创新能力：科技能力（如研发计划达成率、技术诀窍数量），创新资源（如实验室等创新平台数量、研发中心数量、参与标准/专利联盟数量），创新管理（如内部奖励额、专利获授权比重、获政策扶持项目量）等 创新水平：创新效率（如研发成果转化率、项目评审通过率、研发周期或成本降低率），创新质量（如专利总量、发明专利比重、专利存续期、文献被引用次数、知名品牌拥有量、企业标准上升为国际国内标准数量），创新领先优势（如产品/技术领先程度、自主知识产权产品比重、市场渗透率、拥有专利占行业专利总数比重）等 创新价值：创新收益（如新产品销售比重、专利授权收入、万元产值拥有专利数、技术成果成交额），社会价值（如产品/技术应用广度、获得国际国内奖励与荣誉数量）等 |
40 |
适用于结果评分指南 |
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6 |
高质量的运营 85分 |
6.1运营系统25分 |
围绕强化核心竞争力设计、运行和优化运营系统 |
运营设计：基于战略，围绕行业价值链和组织成功要素，确立了生产或服务的组织方式即运营模式；识别了关键业务过程，包括外包等利用外部资源的过程，整体优势更强；过程设计利用了新技术、新知识和新思维，如电子商务应用、志愿者协作等，使产品与服务的交付更为便捷高效 |
5 |
适用于过程评分指南 |
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过程识别：围绕顾客和相关方要求，识别了内外部过程的关键要求，如达标、经济性、敏捷性等；针对要求设定关键运营指标（业务目标），如时限、生产率、成本及其他效率和有效性目标，以测量运作成效，牵引部门协作 |
6 |
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运营管理：明确关键业务或工作的程序流程以规范执行；定期对业务目标达成情况进行监测、评价考核与反馈，实现对各项业务的有效管理 |
7 |
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运营改进：不断引入新的管理经验和技术，如一站式服务、物联控制系统，提升效率；加强突发事件应对，如建立灾备、应急系统；结合科技产业发展融合化、网络化、服务化特征，积极开发服务型制造、网络化协同、互联网+模式等新型组织管理形态，促进业务变革 |
7 |
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6.2过程优化20分 |
促进组织各环节、全方位的质量改进与提升 |
质量策划：着眼覆盖全组织的“大质量管理体系”，培育全员参与、管理者担责的质量文化；在决策层设立质量主管领导，如首席质量官、质量受权人等，负责推动全组织的质量提升，并对质量战略的结果负责；在各层级分配如顾客满意度、质量成本等质量目标，设置专兼职机构/人员，推动目标落实 |
5 |
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质量保证：采用更高的质量标准或服务规范，加强各项活动中的质量控制和精细化管理；建立实施先进的质量（安全、环境等）管理体系，开展日常维护和定期评审，提高组织的质量管理与保证能力 |
5 |
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方法运用：开展质量知识培训，推广采用先进方法如质量工具、IE工具、统计技术等；引入智能化、数字化、绿色生产技术与手段，如智能制造、在线教育、远程诊疗系统等，推动各项业务活动、工作在品质、效率、成本、敏捷性、有效性等方面持续改善 |
5 |
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优质发展：实现全组织层面的质量集成管理，各项职能均体现协调配合，运营系统整体优化；质量型增长、内涵式发展特征鲜明，产生卓越绩效，形成可持续竞争力 |
5 |
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6.3高质量运营的结果40分 |
保证了组织有质量的增长和可持续的发展 |
质量水平：质量达标（如产品/服务建标率、合格率），质量优胜（如等级品率、产品或体系认证率），质量成本（如不良品率、质量损失率），质量安全（如事故率、故障率）等 运营效率：业务效率（如直通率、生产/服务周期、书面流程与制度比率），成本管控（如单位成本、人均管理费用、存货周转率），信息化率（如业务信息化覆盖率、灾备及信息安全水平），智能化率（如数字化技术比重、数控设备比重）等 运营效果：经济社会成效（如成本费用利润率、固废处理率），外部评价（如管理创新成果评价、专业机构评价）等 发展能力：质量型发展（如核心技术自给率、绿色产品率）、可持续性（如资本保值增值率、创新比率与持续增长速率）等 |
40 |
适用于结果评分指南 |
附录一
评分指引
1．评分原则
评分采用优于大多数绩效评审方法的成熟度评价方法，包括过程（行动）和结果（绩效）两个评价维度。其中，过程维度评价使用四个因素：方法、展开、学习和整合（Approach、Deployment、Learning、Integration, A-D-L-I）。过程评分需基于四个过程评价要求的整体有效性。结果维度评价使用四个因素：水平、趋势、对比和整合（Levels、Trends、Comparisons、Integration, Le-T-C-I）。结果评分需综合绩效指标的代表性和基于四个结果评价因素的总的绩效（详见评分指南）。评价中要考虑以下要求：
l 对应组织简介中说明的关键业务因素；
l 要素之间相互联系；
l 过程显示的成熟的方法、展开的广度、学习的优势、改善的效果；
l 结果显现的良好水平、优势、可持续趋势、对组织的重要价值。
2．评分指南
过 程 评 分 指 南
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分 数 |
描 述 |
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0%或5% |
? 没有适宜的方法。 ? 方法几乎没有得到广泛应用。 ? 没有基于评价学习的改进；或改进仅是对问题的被动反应。 ? 没有组织范围内的协调一致；各个领域或工作单元的运作是分割的。 |
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10%，15%， 20%或25% |
? 针对评审细则所列基本要求，开始有系统的方法。 ? 在大多数领域或工作单元，方法还处于应用的初期阶段。 ? 处于从对问题的被动反应向全面改进转变的初期阶段。 ? 主要通过联合解决问题的方式与其他领域或工作单元相协调。 |
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30%，35%， 40%或45% |
? 针对评审细则所列基本要求，显见有系统、有效的方法。 ? 方法得到较广泛的应用，保障了基本决策的执行，虽然某些领域尚属初期阶段。 ? 开始有系统的方法用以评价和改进关键的过程。 ? 方法能适应组织的基本需要，促进了局部问题的改进。 |
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50%，55%， 60%或65% |
? 针对评审细则所列总体要求，均有系统、有效的方法。 ? 方法得到了广泛应用，保障了大多数决策的执行，但某些领域会有所差异。 ? 有了基于事实的、系统的评价、改进及一定程度的学习，提高了过程效率和有效性。 ? 方法能适应组织的总体需要，促进了大多数问题的改进。 |
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70%，75%， 80%或85% |
? 针对评审细则所列要点指引，均有系统、有效的方法。 ? 方法得到了全面的应用，各领域没有明显的差异。 ? 基于事实的、系统的评价改进与学习成为关键的管理工具，并通过组织层面的分享，取得了明显的改善与创新成效。 ? 方法适应组织当前和未来的需要，组织各部分协调一致，支持了组织的目标。 |
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90%，95%， 或100% |
? 针对评审细则所列要点指引，全部有系统、有效的规划和方法体系。 ? 方法得到了充分的应用，在各个领域或工作单元都能全面、持续、一致地执行。 ? 基于事实的、系统的评价改进与学习分享成为整个组织的管理工具，取得了显著的改善与创新成效。 ? 方法适应组织当前和未来的需要，组织各部分高度整合，全面支持了组织的目标。 |
结 果 评 分 指 南
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分 数 |
描 述 |
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0%或5% |
? 没有对应的绩效指标，或结果很差。（Le） ? 没有趋势数据或为负趋势。（T） ? 没有比较性信息。（C） ? 没有对应组织的关键绩效要求。（I） |
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10%，15%， 20%或25% |
? 基本指标少于3个，少量的结果较好。（Le） ? 趋势数据少于三年，或存在一些不利趋势。（T） ? 比较性数据很少。（C） ? 少量对应了组织的关键绩效要求。（I） |
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30%，35%， 40%或45% |
? 基本指标不少于3个，多数结果较好。（Le） ? 报告了近三年数据，且主要的趋势是有利的。（T） ? 比较性数据较少。（C） ? 部分对应了组织的关键绩效要求。（I） |
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50%，55%， 60%或65% |
? 有不少于3个核心绩效指标，结果良好。（Le） ? 关键的绩效结果数年趋势良好。（T） ? 关键领域比较优势明显。（C） ? 多数对应了组织的关键绩效要求。（I） |
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70%，75%， 80%或85% |
? 有不少于3个核心指标和一些辅助指标，结果优异。（Le） ? 多数关键绩效结果数年趋势良好。（T） ? 关键领域比较优势显著。（C） ? 大多数对应了组织的关键绩效要求。（I） |
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90%，95%， 或100% |
? 绩效指标十分充分，结果卓越。（Le） ? 大多数关键绩效结果数年趋势良好。（T） ? 许多领域处于行业领先和标杆地位。（C） ? 完全对应了组织的关键绩效要求。（I） |
注：
（1）定量概念相对于总量而言，其中：少量-少于15%；部分-大于15%，小于30%；多数-大于30%，小于50%；大多数-大于50%，小于80%；
（2）定性术语相对于行业位次而言，其中：良好-高于行业平均水平；优异-排名处于行业前四分之一地位；卓越-排名处于行业前5%，或是示范领头地位，或是优于最强的竞争者。
附录二
关键术语
深圳质量（quality Shenzhen）
新时期深圳经济特区为推动经济社会全面可持续发展所提出的新理念，价值取向是坚持质量第一，本质要求是有质量的稳定增长、可持续的全面发展，目的是实现从数量增长向质量发展、从要素驱动向创新驱动、从资源消耗向绿色低碳发展、从经济主导向全面发展转变，推进路径是打造深圳标准、铸就深圳品牌、树立深圳信誉、提升深圳质量，以实现经济更有效益、社会更为和谐、文化更具品位、城市更富魅力、生态更加美好，政府服务更趋高效。
质量型发展（excellent development）
是一种质量与速度有机统一，效益与结构同步优化，人与自然和谐共生的发展状态，为此要求将影响发展质量的各项要素、组成部分加以统筹管理，整体推进，实现效率最大化和效益最优化。
卓越绩效（performance excellence）
一种整合化的组织绩效管理方法，能为顾客和利益相关者提供不断改进的价值，提高组织的整体有效性和能力，达成组织的可持续发展。
核心竞争力（core competencies）
核心竞争力是使组织在所处的市场或服务环境中保持优势的具有战略重要性的能力，通常是那些不易模仿、能为组织提供一个可持续竞争优势的能力。
使命（mission）
组织的整体功能即“组织致力于完成的是什么”。在使命中可以界定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。
愿景（vision）
组织所追求的未来状态。愿景描述了组织正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。
顾客（customer）
组织的产品、服务的实际的或潜在的用户，既包括终端用户，也包括直接购买者或使用者。对于公共服务组织来说，顾客即服务对象。
利益相关者（stakeholders）
组织的行动和成功所影响或可能影响的所有群体，关键的利益相关者可能包括顾客、员工、合作伙伴、协作者、治理机构、股东、捐赠者、供应商、纳税人、管制机构、决策者、基金会、社区、专业团体等。
运营系统（operation system）
运营系统是一个整体，涉及到过程（流程）、组织架构、参与的人员、信息和技术、关键供应商和合作伙伴等相关方，通过对内外部资源的协调进行生产、服务与运营。
创新（innovation）
为了改进产品、过程或组织有效性以及为利益相关者创造新的价值而进行的有意义的改变。成功的有组织的创新是一个包括开发与知识共享、决策、实施、评价和学习在内的多个步骤的过程。
顾客增值（customer value）
指组织不仅局限于满足服务对象（顾客）期望中的需求，而是在此基础上更进一步关注超越其期望、提供引领更高层次需求的产品或服务，使双方的合作超越保值，达到增值的更高水平。
有效性（effective）
一个过程或措施符合其预期目的的程度。确定有效性时，要求（1）评价所采取的方法在何种程度上与组织需求相一致并展开；或（2）评价措施导出的结果。
整合（integration）
计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析的协调一致，以支持关键的组织目标。只有当绩效管理系统的各个构成部分都成为充分互联的单元运作时，才能够实现有效的整合。
系统的（systematic）
指可重复运用数据和信息进行评价、改进、学习共享，从而能实现成熟度的逐步提升。
附录三
参考文献
[1] 新加坡质量奖卓越商业评估框架
[2] 美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则
[3] 欧洲质量奖通用评估框架
[4] 香港工商业奖-生产力及质量
[5] 日本戴明奖评价准则
[6] 中国质量奖评审细则
[7] 卓越绩效评价准则实施指南（GB/Z 19579-2012）
[8] 深圳市市长质量奖评审指南（SZDB/Z 40-2011）
[9] 卓越绩效模式应用指南（SZDB/Z 43-2011）
[10] 深圳经济特区质量条例
